Логотип Логотип Логотип Логотип
Мнения

Эволюция моделей футбольных клубов: от боязни ТВ до тотального знания аудитории

Важные мысли по мотивам оценки трансфера Криштиану Роналду в «Ювентус». 

Не так давно Sport Connect оценивал финансовый эффект от покупки «Ювентусом» Криштиану Роналду. В частности, отмечался рост стоимости акций «Юве» более чем вдвое за прошедший год – факт, часто используемый как доказательство успешности приобретения португальца, но довольно спорный с чисто финансовой точки зрения. Оценивая «эффект Роналду» на курс акций клуба, можно руководствоваться двумя показателями: краткосрочными колебаниями (позволяющими оценить реакцию рынка на саму сделку) и долгосрочной динамикой, сложность интерпретации которой заключается в присутствии на горизонте одного-двух лет слишком большого числа факторов, большинство из которых не имеют прямого отношения к Криштиану.

Из графика (я взял последние 500 дней) хорошо видно, что в краткосрочной перспективе акции клуба действительно выросли на слухах о переходе Криштиану, но курс откорректировался сразу после трансфера. Дальнейшая динамика связана с португальцем лишь косвенно.

При всем этом сложно не согласиться, что бизнес-модель Ювентуса очевидно видоизменяется, и Роналду выступает символом курса клуба на дальнейшую коммерциализацию и усиление позиций на глобальных рынках.

Схожую идею высказывали и журналисты Financial Times, оценивая год назад экономические аспекты трансфера: глобальный бренд Роналду на сегодняшний день мощнее, чем у «Ювентуса», и португалец нужен клубу, чтобы привлечь новую аудиторию, а следом и спонсоров.

История с Роналду заставляет задуматься о том, насколько важными стали международные рынки для клубов, что Андреа Аньелли готов идти на не самый очевидный со спортивной точки зрения и невероятно дорогой трансфер ради дополнительного преимущества в их освоении. Для понимания современной бизнес-модели топ-клубов хочется слегка погрузиться в историю и изучить эволюцию клубной экономики.

В 2000 году французский экономист Владимир Андрефф и его американский коллега Пол Стаудохар выделили три ключевых этапа эволюции бизнес-моделей европейских футбольных клубов:

1. Любительская модель (Amateur Sports Model)

2. Традиционная профессиональная модель (The Professional Sports Model: Traditional)

3. Современная профессиональная модель (The Professional Sports Model: Contemporary)

В первую очередь целью исследования было изучение структуры финансирования клубов на различных этапах развития и ее изменение по мере появления новых технологий и доступа к глобальной аудитории.

Amateur Sports Model

На протяжении долгого времени клубы существовали в сугубо любительском формате: их основной целью было привлечение заинтересованных в спорте людей, что хорошо отражалось и на структуре доходов. Команды держались на плаву за счет разного рода пожертвований, а прослойка сильнейших могла дополнительно зарабатывать на продаже билетов на игры. Чем выше уровень соревнований, тем больше клуб может получить от билетов, продаж на стадионе и других локальных источников.

Подобная модель не претерпела серьезных изменений за прошедшее столетие и все еще отражает картину для большинства любительских команд, причем практически независимо от географии. Именно в такой среде с недавних пор играют, например, Александр Самедов и Роман Павлюченко.

The Professional Sports Model: Traditional

Еще в первой половине XX века рост популярности футбола привел к появлению полноценных профессиональных команд, требующих затрат на зарплаты игрокам и тренерам, инфраструктуру и участие в турнирах. Как следствие, сформировались два основных канала финансирования – продажи билетов и поддержка от государства либо крупных компаний (именно тогда «собственные» клубы появились у Fiat, Phillips, Bayer и других).

В послевоенные годы бум рекламного рынка захватил и футбол: бизнес заметил возможности, открываемые за счет страстной поддержки клубов болельщиками, и был готов платить за рекламу своего бренда. Подобная модель сохранялась до середины 80-х, что отлично иллюстрируется на примере структуры доходов французских клубов.

Если в сезоне-1970/71 больше 80% доходов клубов первого дивизиона поступало от зрителей, то к 1985 году эта категория составляла лишь 29%. Пожалуй, единственной особенностью именно французского футбола того времени была высокая доля субсидий от государства, и в целом распределение было похожим и для остальных европейских стран. Такая модель, названная Андреффом и Стаудохаром SSSL (Spectators – Subsidies – Sponsors – Local), просуществовала в европейском футболе долгое время и была безальтернативной для крупнейших клубов вплоть конца 80-х годов.

Интересно, что долгое время клубы скептически относились к ТВ-трансляциям, опасаясь, что показ матчей в прямом эфире приведет к падению посещаемости и, как следствие, снижению доходов в дни матчей, составлявших тогда основную часть выручки клубов. Ситуацию усугубляло и отсутствие в большинстве стран конкуренции между ТВ-каналами: на рынке возникала так называемая монопсония – присутствие единственного покупателя при множестве продавцов, что неизбежно ведет к снижению цены товара (в данном случае, ТВ-прав). В результате клубы и лига часто даже не верили, что предлагаемая сумма компенсирует убытки от снижения посещаемости.

The Professional Sports Model: Contemporary

В 80-х ситуация начала меняться, и можно выделить три ключевых фактора, способствовавших этому:

Во-первых, рост конкуренции на телевизионном рынке. Исторически в большинстве стран был один канал, транслировавший спортивные события и имевший статус монопсониста. Дерегулирование и приватизация перевернули отрасль, породив частные медиакомпании, конкурирующие друг с другом. Постепенно доходы от ТВ-прав начали формировать львиную долю выручки клубов и лиги и обеспечили ресурсы, необходимые для усиления составов, повышения зарплат и развития собственной инфраструктуры.

Вторым важным фактором стал приход в футбол управленцев из бизнеса, самым ярким из которых был купивший в 1986 году «Милан» Сильвио Берлускони.

Несмотря на то, что бизнесмены преследовали разные цели при приобретении клубов, они позволили вывести прежде второстепенные для футбола направления, такие как маркетинг и продажи, на совершенно другой уровень. Ресурсы, опыт и профессиональные команды управленцев обеспечили рост доходов и привлекательности клубов, в том числе и на международных рынках. При этом не вызывает сомнений, что крупные бизнесмены видели в футболе возможность усиления своих основных активов: Берлускони (Mediaset) и пытавшийся купить «МЮ» Руперт Мердок (Sky) управляли медиакорпорациями, а впервые баллотировавшийся на пост президента «Реала» в 1995 году Флорентино Перес – строительным бизнесом.


Руперт Мердок (в центре) отмечает запуск Sky в Великобритании в 1989 году

Наконец, третьим важнейшим фактором, повлиявшим на европейский футбольный ландшафт, стало принятое в 1995-м правило Босмана. Клубы теперь могли неограниченно усилять составы лучшими игроками со всего Европейского Союза и начали использовать это для борьбы за высокие места и трофеи. В результате одни клубы (и даже целые лиги) окончательно превратились в доноров, в то время как среди элитной прослойки развернулась ожесточенная борьба за лучших футболистов.

Сильнейшие европейские клубы теперь не были заточены под узкий локальный рынок и финансировались совершенно по-другому. Эту модель Андрефф и Стаудохар назвали MCMMG (Media – Corporations – Merchandizing – Markets – Global), что отражает ключевые источники привлечения средств: ТВ-права, сотрудничество с корпорациями, продажа товаров и атрибутики и трансферный рынок, а также глобальный охват всей деятельности клубов.

Модель MCMMG остается базовой для топ-клубов и сейчас – доходы от ТВ-трансляций, спонсорские соглашения (далекие от рыночной стоимости спонсорские отчисления от шейхов в данном случае отражают важность клубов как элемента развития бизнеса и внешней политики арабских стран в Европе) и выручка от мерчандайзинга составляют основу экономики топ-чемпионатов, а некоторые клубы, такие как «Аякс» или «Бенфика», выстроили конвейер подготовки молодых игроков таким образом, что существуют во многом за счет трансферного рынка.

Тем не менее, на мой взгляд, в последние годы ситуация начала меняться, и к существующим факторам добавилась новая переменная – аудитория. Технологические компании показали миру, что не так важно, сколько ты зарабатываешь прямо сейчас. Гораздо важнее, сколько у тебя клиентов и насколько они лояльны, а модель монетизации может сформироваться через несколько лет и вообще не иметь ничего общего с прямыми продажами. Сейчас клубы имеют возможность привлекать аудиторию по всему миру и узнавать об этих людях больше, чем когда-либо прежде.

Развитие собственных каналов взаимодействия – будь то соцсети, клубное приложение или интернет-магазин – позволяют изучать характеристики болельщиков и формировать для них правильные предложения. Одновременно усиливается и ценностное предложение клуба как партнера для нефутбольных брендов: условный «Ливерпуль» сегодня уже может предложить гораздо больше, чем размещение логотипа спонсора на игровой форме и участие футболистов в совместных мероприятиях. Это и контент в каналах клуба (больше 3 миллионов подписчиков на одном лишь YouTube), и различные совместные программы лояльности и кобрендовые продукты (отличный пример – банковская карта от Standard Chartered, по которой клиенты банка могут получать различные связанные с клубом бонусы).

Однако еще интереснее становится, когда данные клуба о собственной клиентской базе совмещаются с данными, имеющимися у партнеров. В результате открывается огромный простор для творчества: определение размера общей аудитории (текущего и потенциального), формирование тартегированных предложений и условий, создание уникальных новых продуктов вместе с партнерами. Иными словами, топ-клуб сегодня выступает для брендов каналом доступа к огромной и очень лояльной аудитории по всему миру, о которой к тому же в состоянии многое узнать. На мой взгляд, именно аудитория и умение с ней работать будут главным активом клубов в ближайшие годы, и мы неизбежно увидим рост коммерческих доходов от тех, кто сможет построить или привлечь нужные компетенции – в маркетинге и работе с данными.

Автор: Максим Вишневский.

рубрика
Мнения